Tendances & enjeux
Générations X, Y et Z?
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« Les jeunes qui participent au marché du travail aujourd’hui sont… »
Cette phrase peut être complétée de bien des façons. Un grand nombre d’articles et de livres ont cherché à définir et expliquer les caractéristiques de chaque génération : les baby-boomers, la génération X et maintenant la génération Y. Selon cette documentation, chacune de ces générations présente des caractéristiques distinctes : des traits communs unissent les jeunes de la génération Y (aussi appelés enfants du millénaire ou écho-boomers), tout comme il en est pour les gens de la génération X et pour les baby-boomers.
Au cours de toutes les discussions que j’ai eues au sujet des cohortes générationnelles, une question a toutefois été soulevée : « Est-ce que la génération est réellement importante, ou est-ce plutôt l’étape de la vie qui détermine les préférences des employés? » Après avoir réfléchi, les gens en viennent à la conclusion que ce qu’il faut pour attirer, recruter et retenir de jeunes talents, c’est une bonne gestion. Les discussions révèlent que les employés de la génération Y recherchent souvent les mêmes choses que les travailleurs des autres générations en ce qui a trait au milieu de travail.
La plupart des définitions me situent, en raison de mon âge, à la frontière entre la génération X et la génération Y. Cependant, les valeurs partagées et les expériences de formation communes définissent les attributs de chaque génération. En conséquence, l’idée que l’on se fait des caractéristiques d’une génération ne se vérifie pas dans tous les autres pays ou cultures. Lorsque mes parents ont immigré au Canada, ils n’avaient pas le même bagage d’expériences ni les mêmes valeurs que les Nords-Américains. Grâce aux interactions intergénérationnelles, j’ai appris comment mes parents percevaient les valeurs canadiennes par rapport à leurs valeurs traditionnelles. À la maison, quand j’étais jeune, lorsque j’émettais une opinion différente de celle d’une personne d’une génération plus âgée, on soulignait souvent qu’il s’agissait d’une expression de mes valeurs « canadiennes ».
J’ai réalisé depuis que les valeurs de mes parents reflètent une approche moins directe en cas de conflit; afin de maintenir les apparences du statu quo, on déguise la dissidence de façon subtile. On mettait également beaucoup l’accent sur le respect des expériences de nos aînés, sur la nécessité de faire preuve de patience — un élément qui ne semble pas faire partie des tendances individualistes attribuées à la génération Y. Les valeurs importées de ma famille ainsi que les fréquentes interactions intergénérationnelles ont constitué des expériences additionnelles qui ont marqué mes années de formation. C’est ce qui peut expliquer que mon intérêt pour les générations est axé sur les interactions multigénérationnelles.
Beaucoup de familles canadiennes des première et deuxième générations considèrent que le Canada est leur patrie; toutefois, je soupçonne que les définitions usuelles des cohortes générationnelles ne trouvent pas un écho chez toutes ces mêmes générations d’immigrants. Attirer et développer les jeunes talents au sein de nos organisations — et au sein du secteur communautaire dans son ensemble — est un travail complexe et je recommande fortement de faire preuve d’une saine dose de scepticisme face aux idées bien arrêtées concernant ce qui nous motive, nous de la jeune génération. Je recommande que les organisations investissent dans la création de milieux de travail qui sont à l’écoute des employés et qui savent s’adapter aux besoins changeants tant de l’organisation que de sa main-d’œuvre.
Ma perception du secteur communautaire a été façonnée par l’expérience que j’y ai acquise depuis plus de dix ans, à titre d’employée et de bénévole. J’éprouvais le besoin d’approfondir mes connaissances et de légitimer les expériences que j’avais accumulées lors de ma formation dans le domaine des études communautaires. Avant de commencer à l’Université Ryerson le programme d’études menant au certificat en gestion du secteur bénévole et communautaire, je détenais déjà une certaine formation universitaire, une expérience progressive de travail (comme employée rémunérée et bénévole) et j’avais siégé au conseil d’administration d’une organisation communautaire. Malgré cette expérience, j’avais l’impression que des gens considéraient que ma décision de poursuivre une carrière dans le secteur communautaire était moins valable que si mon choix s’était porté sur une carrière dans le secteur privé ou public. Habituellement, lorsque je mentionnais à quelqu’un que je travaillais pour une organisation communautaire, on me demandait si je recevais un salaire! Le fait qu’une université offrait une formation spécialisée en gestion communautaire m’a tout de suite semblé un pas dans la bonne direction. J’ai saisi avec joie l’occasion d’observer le secteur sous un autre angle. Depuis la fin de mes études, je dispose d’un plus grand nombre d’outils sur la façon d’aborder les situations complexes auxquelles doivent faire face les organisations communautaires.
Mes études m’ont permis de réaliser que la plupart des gens ne trouvent pas dans le secteur communautaire une carrière viable. Ceux qui m’ont enseigné à l’Université Ryerson en sont un bon exemple : ils travaillaient comme consultants pour des organisations communautaires ou avaient quitté le secteur communautaire pour de meilleurs emplois ou des salaires plus élevés, tout en maintenant leur engagement dans le secteur à titre de bénévoles. Cette tendance comporte son propre lot de défis pour le recrutement et la rétention des employés du secteur, et renforce également mon impression qu’une analyse des caractéristiques générationnelles ne sera pas suffisante pour relever les enjeux RH du secteur en général : selon moi, les organisations communautaires doivent considérer que le recrutement des jeunes fait partie d’un ensemble d’enjeux RH qui touchent tout le secteur. Par exemple, les travailleurs ont tendance à gagner moins dans le secteur communautaire, non seulement parce que les échelles salariales y sont moins élevées; les employés sacrifient la juste valeur de leur travail en raison de leur passion pour une cause. Les pratiques de gestion RH doivent tenir compte de ces enjeux afin que le secteur puisse réussir à attirer et garder les travailleurs.
Il est encourageant de constater que les organisations prêtent beaucoup d’attention aux besoins de mes pairs de la génération Y, mais je crois que nous ferions tous fausse route en oubliant de considérer la profondeur et l’étendue des connaissances que nous ont transmises nos prédécesseurs. Dans mes discussions portant sur les enjeux relatifs à la main-d’œuvre et au recrutement touchant la génération Y, je pense toujours qu’il est important d’accueillir les points de vue des générations qui nous précèdent. Il y a quelques mois, j’ai participé à un atelier traitant de la rétention de jeunes talents et ça m’a fait chaud au cœur de voir certains travailleurs d’âge mûr se joindre à la conversation. Les organisations du secteur ont à tout à gagner en respectant, comprenant et utilisant les connaissances et l’expérience des travailleurs d’âge mûr, et en faisant en sorte que ces connaissances soient transmises à la prochaine génération de leaders. Plus on se demande si les différences générationnelles sont importantes, plus je crois que nous devrions porter attention à la base de connaissances que contient déjà le secteur : notre main-d’œuvre établie qui fera place à la relève.
Nous devons nous engager dans la réflexion et le dialogue, ce qui n’est pas une tâche facile. Nous devons modifier certaines de nos perceptions au sujet des secteurs communautaire, privé et public, de même qu’au sujet des cohortes générationnelles. Dans tous les secteurs, j’ai entendu des travailleurs de tout âge affirmer qu’ils recherchent un travail intéressant, des défis et des occasions d’apprentissage. Il est important de reconnaître que nous pouvons puiser à un vaste bassin de personnes compétentes, le même bassin auquel puisent les secteurs privé et public. Cela dit, je suis sûre que nous pouvons faire davantage pour que le secteur communautaire soit considéré comme un endroit désirable pour y exercer un emploi. Nous devons cerner et promouvoir ce qui rend attrayants les milieux de travail communautaires, et nous devons également être prêts à offrir une rémunération adéquate pour le travail accompli. Cela sera difficile pour certaines organisations, étant donné qu’on entretient depuis longtemps l’idée que la passion pour le travail compense la juste rémunération.
Avant que les organisations se préoccupent surtout de trouver les meilleurs moyens de recruter et retenir les jeunes talents au sein du secteur, il conviendrait peut-être de se demander plutôt comment recruter et retenir de nouveaux talents pour le secteur. Pour répondre à cette question, je crois fermement qu’on doit poursuivre à une même table un dialogue coordonné et continu avec des représentants de toutes les générations et de tous les secteurs. Après tout, l’expression « nouveaux talents » ne concerne pas seulement les jeunes talents, mais également tous les gens qui reviennent au secteur, ainsi que les personnes de tout âge qui se joignent au secteur pour la première fois. En centrant notre attention presque exclusivement sur une seule cohorte de travailleurs, nous courons le risque de créer des solutions bureaucratiques et limitées dans le temps, alors que nous pourrions plutôt développer et adapter des pratiques de gestion RH efficaces qui nous permettraient de réagir au paysage sans cesse changeant dans lequel évoluent nos organisations.
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